✔ Makalah Perencanaan Strategi

MAKALAH

PERENCANAAN STRATEGI

Dosen : Muh. Al Amin, S.E., M.Si.

Disusun Oleh:

Eri Ariantoro                           (14.0102.0081)

Anik Purwanti                         (14.0102.0159)

Rahmat Windra Aryadi          (16.0102.0195)

Universitas Muhammadiyah Magelang

Fakultas Ekonomi Jurusan Akuntansi

2016

A.    TINGKATAN STRATEGI DALAM ORGANISASI

1.      Pengertian Strategi

Ada beberapa definisi staregi:

Strategi ialah cara untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis bisa berupa ekspansi geografis, diversifikasi, akusisi, pengembanganproduk, penetrasi pasar, rasionalisasi karyawan, divestasi, likuidasi dan joint venture.

strategi adalah Rencana yang disatukan, luas dan berintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan, yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan sanggup dicapai melalui pelaksanaan yang sempurna oleh organisasi .

Strategi ialah proses penentuan planning para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana supaya tujuan tersebut sanggup dicapai.

2.      Perumusan strategi merupakan proses penyusunan langkah-langkah ke depan yang dimaksudkan untuk membangun visi dan misi organisasi, menetapkan tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta merancang taktik untuk mencapai tujuan tersebut dalam rangka menyediakan customer value terbaik.

3.      Langkah yang perlu dilakukan perusahaan dalam merumuskan taktik menurut (Hariadi, 2005) yaitu:

1)      Mengidentifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan di masa depan dan memilih misi perusahaan untuk mencapai visi yang dicita-citakan dalam lingkungan tersebut.

2)      Melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal untuk mengukur kekuatan dan kelemahan serta peluang dan bahaya yang akan dihadapi oleh perusahaan dalam menjalankan misinya.

3)      Merumuskan faktor-faktor ukuran keberhasilan (key success factors) dari strategi-strategi yang dirancang berdasarkan analisis sebelumnya.

4)      Menentukan tujuan dan sasaran terukur, mengevaluasi aneka macam alternatif taktik dengan mempertimbangkan sumberdaya yang dimiliki dan kondisi eksternal yang dihadapi.

5)      Memilih taktik yang paling sesuai untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang.

4.      Tingkatan Strategi :

a.       Tingkat Korporasi ialah keputusan yang dibentuk berdasarkan pada orientasi nilai, value, lebih konseptual dan tersentralisasi.

b.      Tingkat Bisnis ialah lebih banyak dilakukan pada level middle manajemen, cirinya jangka waktu relatif pendek, keputusan-keputusan di buat untuk menjebatani keputusan tingkat korporasi dan fungsional, beresiko rendah

c.       Tingkat Fungsional ialah melibatkan masalah-masalah operasional yang berorientasi  pada kegiatan resiko rendah, biaya yang diharapkan rendah keputusan dibentuk tergantung kepada ketersediaan SDM (Sumber Daya Manusi) dan Sumber Daya Perusahaan

TINGKATAN STRATEGI	ISU STRATEGI KUNCI	OPSI STRATEGI GENERIK	TINGKATAN ORGANISASI PRIMER YANG TERLIBAT
Ttingkat korporat/ organisasi keseluruhan	·         Apakah kita ada dalam bauran industri yang sempurna ? ·         Apa industri / sub industri yang harus kita masuki ?	·         Industri tunggal ·         Diversifikasi yang berhubungan ·         Diversifikasi yang tidak berhubungan	Kantor korporat
Tingkat unit bisnis	·         Apakah yang seharusnya menjadi misi dari unit bisnis tersebut ? ·         Bagaimana unit bisnis harus bersaing untuk mewujudkan misinya ?	·         Membangun ·         Mempertahankan ·         Memanen ·         Menjual ·         Biaya Rendah ·         Diferensiasi	·         Kantor korporat & manajer umum unit bisnis ·         Manajer umum unit bisnis

5.      Jenis-jenis taktik ialah sebagai berikut:

a.      Strategi Integrasi

Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal kadang semuanya disebut sebagai integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal memungkinkan perusahaan sanggup mengendalikan para distributor, pemasok, dan / atau pesaing.

b.      Strategi Intensif

Penetrasi pasar, dan pengembangan produk kadang disebut sebagai taktik intensif
lantaran semuanya memerlukan usaha-usaha intensif jikalau posisi persaingan perusahaan dengan produk yang ada hendak ditingkatkan.

c.       Strategi Diversifikasi

Terdapat tiga jenis taktik diversifikasi, yaitu diversifikasi konsentrik, horizontal, dan konglomerat. Menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait biasanya disebut diversifikasi konsentrik. Menambah produk atau jasa gres yang tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada disebut diversifikasi horizontal. Menambah produk atau jasa baru yang tidak disebut diversifikasi konglomerat.

d.      Strategi Defensif

Disamping taktik integrative, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga sanggup menjalankan taktik rasionalisasi biaya, divestasi, atau likuidasi.
Rasionalisasi Biaya, terjadi ketika suatu organisasi melaksanakan restrukturisasi melalui penghematan biaya dan aset untuk meningkatkan kembali penjualan dan keuntungan yang sedang menurun. Kadang disebut sebagai taktik berbalik (turnaround) atau reorganisasi, rasionalisasi biaya dirancang untuk memperkuat kompetensi pembeda dasar organisasi. Selama proses rasionalisasi biaya, perencana taktik bekerja dengan sumber daya terbatas dan menghadapi tekanan dari para pemegang saham, karyawan dan media.

1)      Divestasi ialah menjual suatu divisi atau cuilan dari organisasi. Divestasi sering dipakai untuk meningkatkan modal yang selanjutnya akan dipakai untuk akusisi atau investasi strategis lebih lanjut. Divestasi sanggup menjadi cuilan dari taktik rasionalisasi biaya menyeluruh untuk melepaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang memerlukan modal terlalu besar, atau tidak cocok dengan kegiatan lainnya dalam perusahaan. Likuidasi ialah menjual semua aset sebuah perusahaan secara sedikit demi sedikit sesuai nilai kasatmata aset tersebut. Likuidasi merupakan legalisasi kekalahan dan akhirnya bisa merupakan taktik yang secara emosional sulit dilakukan. Namun, barangkali lebih baik berhenti beroperasi daripada terus menderita kerugian dalam jumlah besar.

2)      Strategi Umum Michael Porter

Menurut Porter, ada tiga landasan taktik yang sanggup membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu keunggulan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan ketiganya taktik umum.
Keunggulan biaya menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga. Diferensiasi ialah taktik dengan tujuan membuat produk dan menyediakan jasa yang dianggap unik di seluruh industri dan ditujukan kepada konsumen yang relatif tidak terlalu peduli terhadap perubahan harga. Fokus berarti membuat produk dan menyediakan jasa yang memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen

B.     STRATEGI TINGKAT KORPORAT

Strategi korporat ialah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat. Strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya bersaing & bukannya bagaimana bersaing dalam industri tertentu ; yang merupakan taktik unit bisnis. Pada tingkat korporat, masalahnya ialah :

·         Definisi bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi

·         Penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut

Analisis taktik tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, & bisnis yang didivestasi (dijual). 3 kategori pembagian terstruktur mengenai perusahaan :

1.    Perusahaan dengan Industri Tunggal

Beroperasi dalam 1 lini bisnis, misalnya ialah Exxon-Mobil yang bergerak dalam bidang industri minyak bumi. Perusahaan yang memakai taktik industri tunggal mencakup Maytag (peralatan rumah tangga besar), Wrigley (permen karet), Perdue Farms (unggas), & NuCor (baja). Perusahaan industri tunggal memakai kompetensi pada dasarnya untuk mencapai pertumbuhan dalam industri tersebut.

2.    Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan/ Konglomerasi

Beroperasi dalam bisnis yang tidak saling bekerjasama satu sama lain ; kekerabatan antara unit-unit bisnis bersifat murni finansial. Contohnya ialah Textron. Perusahaan ini beroperasi dalam bisnis yang sangat terdiversifikasi menyerupai dalam alat tulis, helikopter, gergaji besar, komponen mesin pesawat terbang, forklift, alat mesin, penghubung khusus, & mesin turbin gas. Konglomerasi tumbuh khususnya melalui akuisisi.

3.    Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan

Beroperasi dalam beberapa industri, & bisnisnya saling bekerjasama 1 sama lain melalui sinergi operasi. Contohnya ialah Procter & Gamble (P&G) di mana perusahaan ini mempunyai unit-unit bisnis dalam popok (Pampers), deterjen (Tide), sabun (Ivory), pasta gigi (Crest), shampoo (Head & Shoulders), & produk konsumen bermerek lainnya. P&G mempunyai 2 kompetensi inti yang menguntungkan semua unit bisnisnya yaitu keterampilan inti dalam beberapa teknologi kimia & keahlian distribusi serta pemasaran produk konsumen bermerek dengan harga rendah melalui supermarket.

Sinergi operasi terdiri dari 2 jenis kekerabatan lintas unit bisnis yaitu kemampuan untuk membagi sumber daya umum & kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum. Sala satu cara perusahaan untuk membuat sinergi operasi ialah dengan membuat 2 atau lebih unit bisnis dengan memakai sumber daya yang sama (untuk memperoleh manfaat dari skala dan ruang lingkup ekonomis) menyerupai kekuatan penjualan, akomodasi manufaktur, dan fungsi pembekalan. Karakteristik lainnya ialah bahwa perusahaan tersebut mempunyai kompetensi inti yang bermanfaat bagi banyak unit bisnis perusahaan.

Perusahaan dengan diversifikasi yang bekerjasama umumnya tumbuh secara  internal melalui penelitian & pengembangan. Kantor korporat mempunyai tugas ganda yaitu

·         Serupa dengan suatu konglomerat, kepala administrator dari suatu perusahaan harus membuat keputusan mengenai alokasi sumber daya lintas unit bisnis.

·         Namun, tidak menyerupai konglomerat, kepala administrator dari perusahaan juga harus mengidentifikasi, memelihara, memperdalam, & meningkatkan kompetensi inti tingkat korporat yang menguntungkan unit-unit bisnis yang beragam.

Kompetensi Inti & Diversifikasi Korporat

Penelitian telah memperlihatkan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan diversifikasi yang bekerjasama mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan industri tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, & perusahaan dengan diversifikasi yang tidak bekerjasama tidak mencapai kinerja baik dalam jangka waktu panjang. Hal ini disebabkan lantaran markas besar korporat, dalam perusahaan dengan diversifikasi yang bekerjasama mempunyai kemampuan untuk mentransfer kompetensi inti dari 1 unit bisnis ke unit bisnis yang lain. Kompetensi inti ialah kemampuan yang dipakai oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi & menambah nilai signifikan bagi pelanggan. Oleh lantaran itu, pertumbuhan berbasis kompetensi & diversifikasi mempunyai potensi untuk berhasil.

Unit-unit bisnis dari perusahaan dengan diversifikasi yang bekerjasama mungkin akan lebih jelek jikalau dipecah menjadi perusahaan-perusahaan yang terpisah, lantaran perusahaan dengan diversifikasi yang bekerjasama sanggup mengeksploitasi sistem operasinya secara lintas unit bisnis. Contoh: jikalau unit bisnis Honda (sepeda motor, honda, dll) dipisahkan menjadi perusahaan-perusahaan yang berdiri sendiri, maka unit-unit bisnis trsebbit akan kehilangan manfaat dari keahlian Honda dalam teknologi mesin kecil.

Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan, di lain pihak, tidak mempunyai sinergi operasi. Sebagian besar kegiatan perjuangan diversifikasi korporat yang gagal di masa kemudian termasuk dalam jenis ini.

Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian

Strategi korporat ialah 1 rangkaian dengan taktik industri tunggal di 1 ujung spektrum & diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang bekerjasama ada di tengah spektrum). Banyak perusahaan tidak sesuai bila digolongkan ke salah satu dari 3 kelas ini. Walaupun demikian, hampir semua perusahaan sanggup diklasifikasikan di sepanjang rangkaian tersebut. Lokasi perusahaan pada rangkaian ini tergantung pada tingkat & jenis diversifikasinya. Syarat perencanaan & pengendalian perusahaan yang memakai taktik diversifikasi tingkat korporat (yakni, tingkat & jenis diversifikasi) begitu berbeda.

C.    STRATEGI UNIT BISNIS

Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada tingkat korporat. Sebaliknya, unit bisnis dalam satu perusahaan (Protecter & Gamble’s Pampers unit) bersaing dengan unit bisnis dalam perusahaan lain (Kimberly Clark’s Huggies unit). Kantor korporat dari perusahaan dengan diversifikasi tidak menghasilkan keuntungan dari dirinya sendiri; melainkan pendapatan dihasilkan dan biaya ditanggung dalam unit-unit bisnis. Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana membuat dan memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing industri yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi.

1.      Misi Unit Bisnis

Misi berkaitan dengan tujuan keseluruhan sebuah perusahaan. Maka untuk membuatkan misi yang paling sempurna bagi aneka macam unit bisnis, setidaknya harus mempunyai empat perangkat yaitu bangkit (build), pertahankan (hold), panen (harvest) dan divestasi (divest).

Untuk menerapkan taktik secara efektif, harus terdapat keselarasan antar misi yang dipilih dengan jenis-jenis pengendalian yang digunakan.

Misi pengendalian yang sesuai dikembangkan memakai garis anutan berikut ini :

a.       Misi unit bisnis tersebut menghipnotis ketidapastian yang dihadapi oleh manajer umum serta trade off antara jangka panjang dan jangka pendek yang mereka buat.

b.      Sistem pengendalian administrasi sanggup bervariasi secara sistematis untuk membantu memotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektif dan membuat trade off jangka pendek dan jangka panjang yang memadai.

2.      Keunggulan Kompetitif  Unit Bisnis

Pendekatan pada diferensiasi produk mencakup loyalitas merk, pelayanan pelanggan yang unggul, jaringandealer, desain produk dan fitur produk dan teknologi. Sedangkan pada cara generik yang kedua, biaya rendah diterapkan berdasarkan pendekatan skala hemat dalam produksi, pengendalian biaya yang ketat, dan minimalisir biaya.

Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analitis yaitu: analisis industri (industry analysis) dan analisis rantai nilai (value chain analysis). Sebagai bantuanndalam membuatkan keunggulan kompetitif yang lebih superior dan berkesinambungan.

Analisis industri

Penelitian menguangkapkan tugas penting yang mainkan oleh kondisi industri dalam kinerja perusahaan individu. Menurut porter struktur industri harus dianalisis yang terkait dengan kekuatan kolektif dari lima kekuatan persaingan yaitu:

a.      Intesitas persaingan diantara para persaing yang ada.

Faktor-faktor yang menghipnotis persaingan secara lansung ialah pertumbuhan industri, perbedaan produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, kapasitas intermitan yang berlebihan dan hambatan untuk keluar dari industri.

b.      Daya tawar pelanggan.

Faktor-faktor yang menghipnotis daya beli ialah jumlah pembeli, biaya peralihan pembeli, kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan kembali, dampak produk dari unit bisnis pada biaya total pembeli.

c.       Daya tawar pemasok

Faktor yang menghipnotis kekuatan pemasok ialah jumlah pemasok, kemampuan pemasok untuk melaksanakan integrasi kedepan, kehadiran input subsitusi.

d.      Ancaman dari barang subsitusi.

Faktor-faktor yang menghipnotis ialah harga/kinerja relatif barang subsitusi, biaya peralihan pembeli dan kecendrungan pembeli untuk memakai barang subsitusi.

e.       Ancaman pendatang gres yang masuk industri.

Faktor yang mempengaruhinya ialah persyaratan modal, kanal terhadap saluran distribusi, skala ekonomis, diferensiasi produk, dan kebijakan pemerintah.

Ada 3 observasi yang dibentuk sehubungan dengan analisis industri :

·         Semakin kuat 5 kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan  profitabilitas dari industri itu.

·         Bergantung pada kekuatan relatif dari 5 kekuatan itu, problem strategis kunci yang dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan  berbeda dari 1 industri ke industri yang lain.

·         Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan taktik yang efektif.

Keunggulan Bersaing Generik

Analisis 5 kekuatan merupakan titik awal untuk membuatkan keunggulan persaingan lantaran ini membantu mengidentifikasi kesempatan & bahaya dalam lingkungan eksternal. Dengan pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit bisnis mempunyai 2 cara generik untuk merespons terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal & membuatkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan yaitu biaya rendah & diferensiasi.

a.       Biaya Rendah

Kepemimpinan biaya sanggup diperoleh melalui beberapa pendekatan menyerupai skala hemat dalam produksi, dampak kurva belajar,  pengendalian biaya yang ketat, & minimalisasi biaya (dalam  beberapa area menyerupai penelitian & pengembangan, jasa, tenaga  penjualan, / periklanan).

b.      Diferensiasi

Fokus utama taktik ini ialah melaksanakan diferensiasi penawaran  produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga membuat sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik. Contoh, loyalitas merek (Coca cola dan pepsi cola dalam minuman ringan).

Analisis Rantai Nilai

Secara intuitif maupun teoretis, keunggulan kompetitif di pasar pada pada dasarnya berasal dari penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih rendah. Rantai nilai keunggulan kompetitif tidak diperiksa secara berarti pada tingkat unit bisnis secara keseluruhan. Analisis rantai nilai berusaha untuk memilih di cuilan mana dari operasi perusahaan – dari desain hingga distribusi – nilai pelanggan sanggup ditambah / dikurangi.

Dengan menganalisis biaya, pendapatan, & aktiva secara sistematis, unit bisnis sanggup mencapai keunggulan diferensiasi dengan pengurangan biaya (cost-cum-differentiation).

Kerangka rantai nilai ialah metode untuk membagi rantai tersebut – dari materi baku dasar hingga pelanggan pemakai simpulan – ke dalam kegiatan spesifik untuk sanggup memahami sikap biaya & sumber diferensiasi. Sedikit perusahaan, yang melaksanakan seluruh rantai nilai dari sebuah produk dengan sumber daya sendiri. Faktanya, dalam industri yang sama, perusahaan-perusahaan bervariasi dalam proporsi kegiatan yang dilaksanakan dengan sumber daya sendiri.

Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran nilai, tidak hanya cuilan dari rantai nilai di daerah perusahaan beroperasi. Pemasok tidak hanya menghasilkan & menawarkan input yang dipakai dalam kegiatan nilai perusahaan, tetapi secara signifikan juga menghipnotis posisi biaya/ diferensiasi perusahaan. Demikian juga, tindakan pelanggan sanggup mempunyai dampak yang signifikan pada keunggulan biaya/ diferensiasi perusahaan.

D.    PROSES PERENCANAAN STRATEGI

Pada pembahasan selanjutnya yang membahas lebih rinci ihwal bagaimana melaksanakan perencanaan strategi. Dengan kata lain, bagaimana melaksanakan perencanaan taktik ini disebut dengan proses perencanaan strategi. Bagi kita yang aktif dalam kegiatan organisasi, tentu sudah banyak terlibat dalam proses perencanaan strategi. Apalagi organisasi itu bergerak dibidang bisnis, aktivisme, maupun organisasi social nirlaba menyerupai yayasan dan LSM. Berikut proses dalam perencanaan taktik :

1.      Perumusan sasaran. Langkah perumusan sasaran ini sangat penting bahkan merupakan langkah yang terpenting dalam proses perencanaan strategis. Sasaran yang dipilih akan melibatkan sebagian besar sumber daya yang dimiliki organisasi dan akan memilih banyak kegiatan untuk jangka waktu yang panjang. Jadi, perumusan sasaran ialah tanggungjawab kunci bagi para pemimpin organisasi puncak.

2.      Pengenalan pada tujuan dan taktik yang ada ketika ini.  Langkah kedua ini berarti sebagai pemimpin organisasi harus berusaha menawarkan pengenalan atau penyesuaian tujuan dan taktik yang sudah ada. Jika sudah ada tujuan dan strategi, tinggal diadaptasi dengan langkah pertama tadi. Artinya rumusan sasaran tadi itu yang harus dikenalkan pada tujuan dan taktik organisasi.

3.       Analisis lingkungan. Tujuan analisis lingkungan ialah untuk memilih cara bagaimana perubahan dalam ekonomi, teknologi, sosial, budaya, politik, dan aturan suatu organisasi sanggup secara tidak pribadi menghipnotis organisasi.

4.      Analisis sumber daya. Setelah melaksanakan analisis lingkungan, maka perlu dilakukan analisis sumber daya. Hal ini dilakukan untuk mengetahi seberapa besar sumber daya organisasi yang dimiliki. Sumber daya itu selain sumber daya manusia, juga sumber daya keuangan (sumber dana) juga sumber daya lainnya yang besar lengan berkuasa pada organisasi.

5.      Mengenali kesempatan dan bahaya strategis. Kesempatan dan bahaya sanggup timbul dari banyak faktor. Bahkan lingkungan yang sama dalam organisasi merupakan bahaya bagi suatu organisasi sanggup menjadi kesempatan bagi orang lain. Karena itu, mengenali kesempatan dan bahaya strategis merupakan keharusan dalam penyusunan perencanaan strategis.

6.     Menetukan sejauh mana perubahan taktik dibutuhkan. Langkah ini ialah langkah untuk mengantisipasi jikalau terjadi perubahan kondisi lingkungan atau situasi organisasi berubah ketika melaksanakan kegiatan. Ini untuk mencegah terjadi kekacauan dalam organisasi dan sanggup menjadi alternative untuk mencapai tujuan organisasi.

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N., dan Vijay Govindarajan. 2009. Management Control System, 11^thed. Jakarta : Salemba Empat.

Sumber http://rionbettencourtz.blogspot.com

Share this post