✔ Makalah Penyusunan Anggaran
MAKALAH PENYUSUNAN ANGGARAN
Dosen : Muh. Al Amin, S.E., M.Si.
Disusun Oleh:
toro (14.0102.0081)
Anik Purwanti (14.0102.0159)
Rahmat Windra Aryadi (16.0102.0195)
Universitas Muhammadiyah Magelang
Fakultas Ekonomi Jurusan Akuntansi
2016
A. HAKIKAT ANGGARAN
Anggaran merupakan alat yang penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu. Anggaran mempunyai karakteristik-karakteristik sebagai berikut :
· Anggaran mengestimasikan potensi keuntungan dari unit bisnis tersebut
· Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung dengan jumlah nonmoneter (contoh: unit yang terjual atau diproduksi)
· Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang sangat dipengaruhi oleh factor-faktor musiman, mungkin ada dua anggaran per tahun misalnya, perusahaan buasana biasanya mempunyai anggaran ekspresi dominan gugur dan anggaran ekspresi dominan semi
· Merupakan janji manajemen; manager oke untuk mendapatkan tanggung jawab atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran.
· Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari pembuatan anggaran
· Setelah disetujui, anggaran hanya sanggup diubah dalam kondisi-kondisi tertentu
· Secara berkala, kinerjakeuangan actual dibandingkan dengan anggaran, dan varians dianalisis serta dijelasan
Proses penyusunan anggaran harus dibedakan dari :
a. Perencanaan strategis
b. Prediksi
1. Hubungan dengan Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis yakni proses untuk menetapkan hakikat dan ukuran dari beberapa acara yang harus dijalankan guna mengimplementasikan aneka macam taktik organisasi. Perencanaan strategis dan penyususnan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis acara perencanaannya yakni berbeda antara kedua proses tersebut.
Perencanaan startegis mendahului penyususnan anggaran dan menyediakan kerangka kerja dalam mana anggaran tahunan dikembangkan.suatu anggaran, pada dasarnya merupakan potongan satu tahun dari planning strategis organisasi, proses penyusutan anggaran mencakupi lebih dari sekedar mengiris satu potongan.
Perbedaan lain antara planning strategis dan anggaran yakni bahwa planning strategis intinyaterstruktur menurut lini roduk atau acara lain, sementara anggaran terstruktur menurut sentra tanggungjawab. Pengaturan ulang acara sehingga berkaitan dengan sentra tanggungjawab yang bertugas untuk memengaruhi kinerja manajer sebelum terjadi dan menilai anggaran tersebut sehabis terjadi.
2. Perbedaan dengan Prediksi
Anggaran berbeda dengan prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran yakni suatu planning manajemen, dengan asumsi implicit bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran, manajer menyusun anggaran guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana; suatu prediksi hanyalah suatu asumsi akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk membentuk insiden sehingga prediksinya akan berupaya untuk membentuk insiden sehingga perdiksinya akan terealisasi.
Berbeda dengan anggaran, suatu prediksi mempunyai karakteristik sebagai berikut :
· Suatu presiksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter
· Dapat untuk periode waktu kapanpin
· Pembuat prediksi tidak mendapatkan tanggung jawan untuk memenuhi hasil yang diprediksikan
· Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinngi
· Suatu prediksi diperbaharui segera selah informasi gres mengindikasikan adanya suatu perubahan kondisi
· Varians dari prediksi tidak dianalisis secara formal maupun berkala
Dari sudut pandang manajemen, prediksi keuangan hanya merupakan alat perencanaan saja, sementara anggaran yakni alat perencanaa maupun pengandalian.
3. Kegunaan Anggaran
Penyusunan anggran operasi mempunyai empat tujuan utama :
1) Menyelaraskan dengan Rencana Strategis
Rencana strategis mempunyai karakkteristik-karakteristik :
· Dibuat pada awal tahun
· Dikembangkan menurut informasi terbaik pada ketika itu
· Penyusunanya melibatkan relatif sedikit manajer
· Dinyatakan dalam istilah yang relatif luas
Anggaran tersebut yang diselesaikan sebelum permulaan tahun anggaran,memberikan peluang untuk memakai informasi terakhir yang tersedia dan didasarkan pada evaluasi manajer.
2) Koordinasi
Setiap manajer puat tanggung jawab dalam organisasi berpartisipasi dalam penyusunan anggaran. Penyebab yang paling umum yakni adanya kemungkinan bahwa planning dari organisasi produksi tidak konsisten dengan volume penjualan yang direncanakan baik secara total maupun untuk lini produksi tertentu.
3) Penugasan Tanggun jawab
Anggaran yang telah disetujui seharusnya memperjelas tnggung jawab dari setiap manajer. Untuk mengotorisasi jumlah yang berwenang untuk mereka gunakan dan untuk menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang dibutuhkan dari mereka.
4) Dasar untuk Evaluasi Kinerja
Anggaran mencerminkan suatu janji oleeh pembuatnya dengan atasanya. Oleh lantaran itu anggaran menjadi tolak ukur (benchmark) terhadap mana kinerja aktual dapat dinilai.komitmen tersebut sanggup berubah bila asumsi-asumsi yang mendasarinya juga berubah.
Namun demikian anggaran merupakan titik awal yang terbaik daam meniai kinerja.
4. Isi dari Anggaran Operasi
Memperlihatkan isi dan anggaran operasi yang umum dan membedakannya dengan jenis lain dari dokumen perencanaan : planning strategis dan anggaran modal,anggaran kas dan anggaran neraca.
5. Katagori Anggaran Operasi
Dalam organisasi yang relatif kecil ,terutama yang tidak mempunyai unit bisnis,keseluruhan anggaran mungkin hanya setebal satu halaman saja.Dalam organisasi yang lebih besar ada halaman ringkasan dan halaman-halaman lain yang berisi rincian dari unit bisnis ditambah penelitian dan pengembangan,serta beban umum dan administrasi.
a. Anggaran Pendapatan
Anggaran pendapatan berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang diperkirakan.Dari semua elemen anggaran laba,anggaran pendapatan yakni yang paling penting tetapi juga merupakan elemen yang dipemgaruhi oleh ketidak pastian paling besar
| RENCANA STRATEGIS Pendapatan dan beban untuk tiap progam utama Tidak perlu bagi sentra tanggung jawab Lebih banyak beban yang bersifat variabel Untuk beberapa tahun Jumlah totalnya sama dngan anggarapan operasi |
| ANGGARAN OPERASI Untuk organsasi secara keseluruhan dan untuk tiap unit bisnis Diklasifikasikan berdasrkan sentra tanggung jawab Umumnya meliputi: · Pendapatan · Biaya produksi dan penjualan · Beban pemasaran · Beban Logistik · Umum dan administratif · Penelitian dan pengembangan · Pajak penghasilan · Laba higienis Beban sanggup bersifat · Fleksibel,Diskresioner dan Komitmen Untuk waktu satu tahun yang dibagi perbulan atau perkuartal Jumlah totalnya sama dengan rencaa strategi |
| ANGGARAN MODAL Masing-masing proyek modal yang utama didaftarkan secara terpisah Total pengeluaran proyek per kuartal |
| Tipe Perencanaan dan Isinya |
| Prediksi kas Anggaran Neraca |
b. Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan
Walaupun ilustrasi buku teks umumnya membuktikan bahwa biaya materi baku dan biaya tenaga kerja pribadi dikembangkan dari volume produksi yang terkandung di dalam anggaran penjualan, hal ini sering kali tidak mungkin dilakukan pada praktiknya lantaran rincian-rincian ini bergantung pada bawaan produk faktual yang akan diproduksi
c. Beban Pemasaran
Beban pemasaran yakni beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Sebagian besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran mungkin telah dikomitmikansebelum tahun tersebut dimulai.
d. Beban Logistik
Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk mendapatkan pesanan. Beban-beban tersebut meliputi entri pesanan,pergudangan dan pengambilan pesanan,transportasi ke konsumen dan penagihan piutang.
e. Biaya Umum dan Administratif
Ini merupakan biaya dari unit-unit staf, baik di kantor sentra maupun unit bisnis. Dalam penyusunan anggaran, banyak diberikan perhatian lantaran pos ini merupakan biaya kebijakan, maka jumlah yang sempurna untuk diotorisasikan sering diperdebatkan.
f. Baban Penelitian dan Pengembangan
Anggaran penelitian dan pengembangan menggunkan salah satu dari dua pendekatan, atau kedua kombinasinya.
· Pendekatan pertama, jumlah total merupakan fokusnya. Jumlah tersebut mungkin merupakan tingkat pengeluaran ketika ini yang diseduaikan dengan inflasi ataupun jumlah yang lebih besar, dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang yang dibelanjakan pada waktu yang baik , bila perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam pendapatan penjualan atau bila terdapat peluang yang baik untuk menyebarkan suatu produk atau proses gres yang signifikan.
· Pendekatan alternative yakni dengan mengagregasikan planning pengeluaran dari proyek yang disetujui, ditambah cadangan untuk pekerjaan yang mungkin akan dilaksanakan walaupun ketika ini belum teridentifikasi.
g. Pajak Penghasilan
Pendapatan sehabis pajak penghasilan, beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam penyusunan anggaran untuk unit bisnis. Hal ini disebabkan lantaran kebijakan pajak penghasilan ditetapkan dikantor pusat.
B. ANGGARAN LAIN-LAIN
Focus utama yakni penyusunan anggaran operasi, anggaran yang lengkap juga meliputi anggaran modal, anggararn neraca, dan anggaran laporan arus kas. Beberapa perusahaan juga menyusun laporan untuk tujuan-tujuan nonkeuangan.
1. Anggaran Modal
Anggaran modal merupakan proyek modal yang telah disetujui, ditambah jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan tingkat yang lebih tinggi. Anggaran ini biasanya tersusun secara terpisah dari anggaran operasi dan oleh orang yang berbeda.
2. Anggaran Neraca
Anggaran neraca merupakan implikasi neraca dari keputusan-keputusan yang tercakup dalam anggran operasi maupunun anggaran modal. Secara keseluruhan, anggaran neraca bukanlah alat pengendalian manajemen, namun beberapa bagiannya memang bermabfaat untuk pengendalian.
3. Anggaran Laporan Arus Kas
Anggaran laporan arus kas membuktikan beberapa banyak uang yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh keuntungan ditahan dan berapa banyak, bila ada yang harus diperoleh dari pinjaman atau dari sumber-sumber luar lainnya..
4. Manajemen Berdasarkan Tujuan
Tujuan keuangan dimana manajer bertanggung jawab untuk mencapainya selama tahun anggaran ditetapkan dalam anggaran yang telah dijelaskan.
Implisit dalam jumlah anggaran juga terdapat tujuan-tujuan tertentu :
· Membuka kantor penjualan baru
· Memperkenalkan lini produk baru
· Melatih kembali karyawan
· Memasang sistem komputer baru
C. PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN
1. Organisasi
a. Departemen Anggaran
Departemen angaran, biasnya melapor kepada kontroler koporat, menangani arus informasi dari system pengendalian anggaran. Departemen anggaran melaksanakan beberapa fungsi berikut ini:
· Menerbitkan mekanisme dan formulir untuk penyusunan anggaran
· Mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran
· Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antar unit organisasi yang saling berkaitan
· Memberikan pertolongan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran mereka
· Menganalisis anggaran yang diajukan dan menunjukkan rekomendasi, pertama kepada pembuat anggaran dan kemudian kepada manajemen senior
· Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut
· Mengoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran dieselon-eselon yang lebih rendah
· Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran, menginterprestasikan hasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk manajemen senior.
b. Komite Anggaran
Komite anggaran terdiri dari anggita-anggota manajemen senior, ibarat chief executive officer (CEO), chief operating officer (COO), dab chief financial officer (CFO). CEO membuat keputusan tanpa komite. Komite anggaran melaksanakan suatu peranan yan penting. Komite tersebut meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran. Dalam perusahaan yang besar, komite anggaran dari suatu unit bisnis atau sekelompok unit bisnis. Tetapi, di beberapa perusahaan, masing-masing manajer unit bisnis bertemu dengan komite anggaran dan mempresentasikan tawaran anggarannya. Biasanya, komite anggaran harus menyetujui revisi anggaran besar yang dibentuk selama tahun tersebut.
2. Penerbitan Pedoman
Langkah pertama dalam penyusunan anggaran yakni menyebarkan anutan yang mengatur penyusunan anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini yakni yang dinyatakan dengan implicit dalan planning strategis dan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi sejak disetuji, khususnya kinerja perusahaan hingga tanggal tersebut dan prediksi akhir. Semua sentra tanggung jwab harus mengikuti sebagian anutan ini, ibarat asumsi inflasi,secara umum dan inflasi untuk pos-pos tertentu seprti upah, kebijakan korporat mengenai berapa banyak karyawan yang dapt dipromosikan, kompensasi disetiap tingkat upah dan gaji, termasuk tunjangan, dan kemungkinan untuk membekukan perekrutan. Pedoman lainnya yakni spesifik untuk sentra tanggun jawab tertentu.
3. Usulan Awal Anggaran
Perubahan dari tingkat kinerja sanggup diklasifikasikan sebagai perubahan dalam kekuatan eksternal dan perubahan dalam kebijakan dan praktik internal. Perubahan tersebut mencakup, tetapi tidak terbatas pada hal-hal beikut ini :
a. Perubahan dalam kekuatan eksternal:
· Perubahan dalam tingkat umum acara ekonomi yang memepngaruhi volume penjualan
· Perkiraan perubahan dalam harga beli materi baku dan jas
· Perkiraan perubahan dalam tariff upah tenaga kerja
· Perkiraan perubahan biaya dari acara diskresioner
· Perubahan dlam harga jual
b. Perubahan dalam kebijakan dan praktik internal:
· Perubahan dalam biaya produksi, mencerminkan peralatan dan metode baru
· Perubahan dalam biaya diskresioner, menurut pada antisipasi perubahan dalam beban kerja
· Perubahan dalam pangsa pasar dan bauran produksi
Dalam beberapa perusahaan mengharuskan biar perubahan-perubahan spesifik dari tingkat pengeluaran ketika ini siklasifikasikan menurut penyebab-penyebab diatas.
4. Negosiasi
Pertimbangan yang memengaruhi yakni bahwa kinerja di tahun anggaran sebaiknya merupakan perbaikan dari kinerja tahun berjalan. Atasan menyadari bahwa ia akan menjadi pembuat anggaran di tingkat berikutnya dari proses anggaran dan oleh lantaran itu harus siap untuk mempertahankan anggaran yang pada balasannya akan disetujui.
Slack
Banyak pembuat anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan agak lebih rendah dan pengeluaran agak lebih tinggi dari estimasi terbaik mereka mengenao jumlah-jumlah tersebut. Oleh lantaran itu, anggaran yang dihasilkan, yakni sasaran yang lebih gampang bagi mereka untuk dicapai. Perbedaan antara jumlah anggaran dan estimasi tersebut disebut slack. Dalam menyidik anggaran, atasan berusaha untuk menemukan dan menghilangkan slack, tetapi ini merupakan kiprah yang berat.
5. Tinjauan dan Persetujuan
Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam organisasi. Keitka tawaran tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analisis mengumpulkan potongan-potongan tersebut bersama-samsa dan menyidik totalnya. Persetujuan terakhir direkomendasikan oleh komite anggaran kepada CEO. CEO juga menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan direksi untuk disahkan.
6. Revisi Anggaran
Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran yakni mekanisme untuk merevisi anggaran sehabis disetujui. Jika sanggup direvisi sesuai dengan keinginan pembuatan anggaran, maka tidak ada gunanya meninjau dan menyetujui anggaran di awal. Jika asumsi anggaran ternyata menjadi tidak realistis sehingga perbandingan angka actual yakni tidak berarti, maka rebisi anggaran mungkin diinginkan. Ada dua jenis revisi anggaran:
1. Prosedur yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara sistematis
2. Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu.
Jika revisi anggaran terbatas hanya pada situasi yang tidak biasanya, maka revisi semacam itu harus sitinjau untuk memadai. Revisi anggaran harus dibatasi keadaan-keadaan dimana anggaran yang disetujui sedemikian tidak realistisnya sehingga tidak lagi menjadi alat pengendalian yang berguna. Revisi anggaran harus dijustifikasi menurut perubahan kondisi yang signifikan dari yang ada ketika anggaran yang orisinil disetujui.
7. Anggaran Kontinjensi
Anggaran kontijensi menyediakan suatu yang cepat untuk menyesuaikan kondisi yang berubah bila situasinya telah tiba. Jika volume penjualan turun 20%, manajer unit bisnis sanggup menetapkan sendiri sesuai dengan anggaran kontijensi yang telah ditentukan sebelumnya, tindakan harus dilakukan.
D. ASPEK-ASPEK KEPRILAKUAN
Salah satu tujuan dari system pengendalian manajemen yakni untuk mendorong manajer biar lebih efektif dan efisien dalam membuat impian organisasi. Beberapa pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran operasi sebgai berikut:
1. Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran
Proses penyusunan anggaran yang efektif menggabungkan kedua pendekatan yaitu pendekatan atas ke bawah dan bawah ke atas. Pembuatan anggaran mempersiapkan draf pertama anggaran untuk bidang tanggung jawab mereka, yang merupakan pendekatan dari bawah ke atas. Tetapi, mereka melaksanakan hal tersebut menurut anutan yang ditetapkan ditingkat yang lebih tinggi, yang merupakan pendekatan dari atas ke bawah.
Penelitian telah membuktikan bahwa partisipasi anggaran yaitu proses dimana pembuatan anggaran terlibat dan mempunyai dampak yang positif terhadap motovasi manajerial kerena dua alasan :
1. Kemungkinan adanya pemerimaan yang lebih besar atas impian anggaran bila anggaran dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila dipaksakan secara eksternal. Hal ini mengarah kepada janji pribadi yang lebih besar untuk mencapai impian tersebut.
2. Hasil penyusunan anggaran partisipatif yakni pertukaran informasi yang efektif. Besar anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan pengetahuan pribadi dari pembuatan anggaran, yang paling erat dengan lingkungan produk/pasar.
Penyusunan anggaran partisipasif yakni sangat menguntungkan untuk sentra tanggung jawab yang beroperasi dalam lingkungan yang dinamis dan tidak niscaya lantaran manajer bertanggung jawab atas sentra tanggung jawab semacam itu kemungkinan besar mempunyai informasi terbaik mengenai variable yang memengaruhi pendapatan dan beban mereka.
2. Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran
Anggaran yang ideal yakni anggaran yang menatang tapi sanggup dicapai. Ada beberapa bantalan an mengapa manajemen senior menyetujui anggaran yang dapt dicapai untuk unit bisnis:
· Jika sasaran anggaran terlampau sulit, manajer termotivasi untuk mengambil tindakan-tindakan jangka pendek yang mungkin tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Target keuntungan yang sanggup dicapai yakni salah satu cara unruk meminimalkan tindakan yang disfungsional ini.
· Target anggaran yang dpat dicapai mengurangi moivasi para manajer untuk terlibat dalam manipulasi data untuk memenuhi anggaran.
· Jika anggaran keuntungan bisnis mencerminkan sasaran yang sanggup dicapai, manajer sebior sanggup mengungkapkan sasaran keuntungan ke analisis sekuritas, pemegang saham, dan pihak-pihak eksternal lainnya dengan asumsi yang masuk akal bahwa hal tersebut yakni benar.
· Anggaran keuntungan yang sangat sulit untuk dicapai biasanya mengimplikasikan sasaran penjualan yang terlalu optimis. Hal ini mengarah kepada janji yang berlebih atas sumber daya guna mempersiapkan diri untuk acara penjualan yang lebih tinggi.
· Ketika manajer unit bisnis bisa mencapai dan melebihkan sasaran mereka, ada suasana “kemenangan” dan perilaku positif dalam perusahaan
Salah satu keterbatasn dari sasaran yang sanggup dicapai yakni kemungkinan bahwa manajer unit bisnis tidak melaksanakan perjuangan yang memuaskan ketika anggran tercapai. Keterbatasan ini sanggup diatasi dengan menyediakan pembayaran bonus untuk kinerja actual yang melebihi anggaran.
Jika manajer unit bisnis mencapai lebih dari keuntungan yang dianggarkan, manajemen senior sebaiknya tidak secar otomatis menaikananggran keuntungan untuk tahun depan.
3. Keterlibatan Manajemen Senior
Keterlibatan manajemen senior yakni perlu supaya system anggaran mana pun menjadi efektif dalam memotivasi pembuatan anggaran. Manajemen harus berpartisipasi dalam peninjauan dan persetujuaan anggaran, dan persetujuan tidak hanya sebagai stempel. Manajemen juga harus menindak lanjuti hasil anggaran. Jika tidak ada umpan balik dari manajemen puncak dalam hal hasil anggaran, system anggaran tersebut tidak akan efektif dalam memotivasi pembuatan anggaran.
4. Departemen Anggaran
Departeman anggaran harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen tersebut hatus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya yakni akurat. Untuk melaksanakan kiprah ini, departeman anggran kadang harus bertindak dengan cara-cara yang dipandang manajer merasa terancam atau dimusuhi. Departemen anggaran harus menjaga keseimbangan antara membantu manajer lini dan memastikan integritas dari system tersebut.
Untuk melaksanakan kiprah mereka secara efektif, maka anggota departeman anggaran harus mempunyai reputasi sebagai orang yang tidak memihak dan adil.
E. TEKNIK-TEKNIK KUANTITATIF
1. Simulasi
Simulasi yakni metode yang membangun model dari situasi rill kemudian memanipulasi model ini sedemikian rupa untuk mengambil keputusan ihwal situasi rill. Penyusunan dan peninjauan anggran yakni proses simulasi. Dengan simulasi komputet, manajemen senior sanggup menanyakan dampak dari aneka macam jenis perubahan yang berbeda dan mendapatkan jawabannya seketika. Hal ini menunjukkan peluang kepasa manajemen senior untuk berpartisipasi lebih penuh dalam proses penyusunan anggaran.
2. Estimasi Profitabilitas
Tiap angka dalam anggaran yakni estimasi titik yaitu, jumlah tunggal “yang paling mungkin”. Estimasi titik yakni untuk pengendalian. Tetapi, untuk tujuan perencanaan, suatu rentang dari hasil-hasil yang munhkin dengan memakai medel computer untuk mensubtitusi distribusi probabilitas untuk setiap estimasi titik penting. Model ini kemudoan dijalankan beberapa kali, dan distribusi probabilitas dari asumsi keuntungan sanggup dihitung dan dipakai untuk tujuan perencanaan, ini disebut Monte Carlo.
0 Response to "✔ Makalah Penyusunan Anggaran"
Posting Komentar